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第77章 这事也太多了（第1页）

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“真的吗？”

侯文禄惊喜地问道。

“真的是我啊，侯老师，不，现在应该喊您侯总了，我现在负责中心组训项目组。”

夏信回答道，“知道是我，也不用这么惊喜吧，侯总，我会受不了的。”

夏信开着玩笑。

侯文禄也被夏信逗乐了，“我还真是惊喜，你可能不知道，一个有丰富展业经验的人，对组训训练时多么重要，这回好了，你是项目经理，那这个项目成功一半了。”

侯文禄一直担心的事，也消散了。

“组训是内勤啊，侯总，需要很强的展业能力吗？”

夏信困惑的问道。

“组训需要足够的展业辅导能力，你想啊，没有展业经验，怎么辅导新的业务员？”

侯文禄说道。

“也是。”

夏信点了点头，回想起自己在江南区带大家去服装市场的情景。

培训部的职责决定了这个部门只能负责组训的训练，而其他相关的选拔，人事方面的制度建立，奖惩机制，人员配备比例，包括相关财务制度等工作内容都不属于培训部，这也是为什么策略研究中心会专门成立一个组训项目组来配合的原因，这个项目组的主要工作就是协调总部各部门，把组训这个新出来的模块完全安装到长盛寿险这个系统中，使之成为系统的一个部分。

侯文禄报到后，除了培训部日常工作外，最重要的一件事就是开始筹备组训的培训。

而组训如何组建，如何训练，其中华邦人寿和台湾其他寿险公司是如何运作组训队伍的，成了夏信和侯文禄一段时间内交流的重点。

侯文禄这次也不再保留，把华邦人寿组训队伍的选拔，训练以及奖惩制度，晋升规则都做了详细的解释，夏信听完才知道之前和韩元做的规划还是有些简单了。

在台湾寿险公司里，组训是一个单独的技术系列，有自己完善的成长路径，职业规划，就像医生一样，从实习大夫，到住院大夫，主治医师，副主任医师，到主任医师，每一级待遇不同，要求不同，最高级的组训技术级别可以达到总公司的副总级别。

关于组训，夏信问了侯文禄一个问题，就是为什么组训在欧美公司里没有这个配置，好像只有台湾公司有这个配置。

侯文禄说，其实日本，韩国有些寿险公司也是有类似配置的，有没有组训和寿险公司采取的发展模式有关系。

欧美寿险公司普遍采取精英制，对业务员（也叫代理人）的素质要求很高，因此，很多训练，代理人自己就可以独立完成，所以就没有必要设置组训这个角色。

但亚洲很多寿险公司走的路线不是精英制，而是人力大发展模式，而且进入保险业的业务员相对素质比较低，很多训练，比如新进业务员的训练，自身无法完成，这就需要外力来帮助完成，组训就很有必要。

夏信听侯文禄这么解释，深有体会，在江南区，张丽的素质高，很多要求根本不需要夏信帮着做，自己就可以完成，但何凤霞和张亮就不行了，尤其是何凤霞，如果夏信不帮着做，基本什么都不会。

夏信想，那个时候，大概自己做的就是组训的工作了。

自己提出组训建议，不也是因为现有队伍，特别是主管的素质和专业能力太差吗？

..................

“夏经理，这个组训晋升制度，需要专门的制度设计啊。

“人事部总经理范德化说道，”

还有奖金制度也要重新制定。

“”

您说的对，这个组训制度是全新的，我们组提出的也只是一个大略框架，人事部的同事比我们专业，这事还要拜托范总支持了。

“夏信说。