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变革得太急切效果不可能会好（第2页）

1998年7月，一次偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家，双方交谈甚欢。

经过麦肯锡的市场调研，实达高层决定做一个300万的咨询项目：建立高绩效的营销体系，对实达以往的管理架构进行全面变革。

麦肯锡提供给实达两个方案：一个是一步到位，一个是渐进式的。

实达高层迫切希望改变，最后选择了一步到位的方案。

然而实达人一时适应不了这种改革，内部管理一片混乱。

新管理体系在推行的过程中给集团经营造成了较大的负面影响，直接导致了1999年上半年经营业绩的滑坡，同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。

1999年6月，管理重组变革方案正式宣告失败，总裁叶龙引咎辞职。

实达为什么瞬间崩塌？实达的确非常重视变革，领导层求变的心情非常急切，然而心急吃不了热豆腐，实达失败就失败在急迫上。

在变革过程中，领导层忽略了很多前提性问题。

第一，引进麦肯锡的方法，未必适合实达实际。

对麦肯锡的方法没有进行过检验和测试，就将之推向组织内部。

对于究竟会带来多大的震荡，实达也缺少严密的分析。

第二，即使麦肯锡的方法没问题，在选择变革战略时也犯了冒进的错误。

一步到位的方法，尽管效率高，却存在巨大的风险，企业变革的速度和风险成正比关系，变革前，必须经过充分酝酿。

然而，实达仓促行事，变革之前既缺少论证，又没有充分酝酿。

第三，过多注意管理层的需要，却忽视了市场的需要和操作的难度。

正是因为在变革中忽视了以上三个基本问题，使实达管理陷入混乱，企业稳定的基础被打破，新的制度尚未建立，旧的已经全面坍塌，组织也随之崩溃。

优秀的决策者绝不会把决策建立在没有论证和预测的基础上。

变革固然重要，失去稳固基础的变革就是自取灭亡。

那些冲动的企业家和管理者，往往过分依赖自己的经验，对形势的判断过于乐观，对变革所带来的反弹和冲击没有足够的认识，这不是成熟的企业家。

而卓有成效的企业家，越是渴望变革，越会冷静地克制自己，理性地分析现实。

他们会充分考虑各种因素后，在企业内外建立连续性，然后才会举起变革的旗帜，大刀阔斧地前进。