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第35章（第1页）

4控制整体形势，让公司朝着应有的方向营运。

5澄清别人的质疑处。

除了以上的动机之外，管理者还必须灵活地运用&ldo;沟通&rdo;这种工具。

而在开会时，总经理或主任在上述动机中，3与4所占的比例较重。

因为他们对领导者的自觉与任务的认识为愈来愈强烈，所以在不知不觉中就变成了爱说话的人。

&ldo;我们经理一开会，就像作个人演讲一样&rdo;。

&ldo;我们主任在传达上级的指示时，都会忘了时间？？&rdo;，被别人背后这么议论的上司，如果你认为这位上司是一位责任感很强的人，那么你一定是根据上述沟通意见的动机来下判断的。

对于一件事的处理方式或看法，若换成另一个角度来看的话，就会有不同的结果。

所以领导者爱发表高论的情形，说不定也是一件很重要的事情，或许可以说是领导者强调他自己痛苦立场的表白！

意见沟通的语源，原本是指相互分辨出某些事物，所以利用沟通为工具（语言、态度、表情、动作、资料等），不只是将事实传达给对方，而且还要彼此疏通意见以取得理解。

所以，只是单方面的&ldo;意见沟通&rdo;，往往是会有结果的。

（3）共鸣理解分析居于众人之上的人，随时掌握属下的现状，是相当重要的一件工作。

因此，身为一位领导者，必须经常将这种工作扩展为一位顾问的服务领域。

虽说如此，并不是指每一位领导者，都必须具备任何的辅助技巧，其实只要掌握两个重点即可。

第一，表现出共鸣的理解态度；其次，为彻底实践聆听的技巧。

身为领导者，应该有效地运用这两项重点，并谋求公司同事之间在意见上的沟通。

先讨论有关&ldo;共鸣的理解&rdo;态度。

以巨人队藤田监督的事例来说。

他率球队远征他地。

在抵达当地机场大厅时，藤田就问当天出场的先发投手：&ldo;情况还好吗？&rdo;而这位投手却以低弱的声音回答：&ldo;嗯，还可以。

&rdo;藤田心里觉得这位投手与平常的状况大一样，但还是让他匆忙地上场比赛。

球赛才开始，这位先发投手就显得有些失常；到了第三局，应该接到的滚地球却漏接了，反而让球弹了起来打到眼睛。

这位投手痛得蹲在原地，大会只好赶紧派遣一辆救护车送他到医院急救。

这位投手最后却变成单眼失明，因而结束了他的运动生涯。

事件最后竟然演变到这种严重的地步。

问题到底出在哪里？

原因是这位投手为了家庭方面的问题而伤脑筋，所以他的精神状况不是很好。

身为监督的人，随时都要注意队员。

藤田监督当然也很尽责，直到开赛前，他还在询问投手的状况，但是问题就在于之后的追问与行动处置。

如这位监督能更进一步地走到这位投手身旁积极地问他：&ldo;看起来没有精神哦！

是否有什么心事？&ldo;如此一问，就可能会问出他有家庭方面的烦恼事。

就因为未进展到这种地步，所以无法知道他为何不能放松心情投球的真正原因。